羽绒服业务下滑，男女装业务拓展受阻，波司登业绩陷入寒冬。 品牌日渐衰落，渠道日渐萎缩。 转型路上，波司登举步维艰。
■文/西安红火营销人才机构总经理 卢胜珍
截至今年，波司登已连续19年蝉联羽绒服市场市场份额第一。 对于这一点，波司登董事长高德康[微博]充满矛盾和不安。 另一组数字更令人担忧：2012年，集团销售额为93亿元，2013年为82亿元，2014年则跌至62.93亿元，年均下滑幅度超过12%。
对于这一困境，高德康总结道：“依靠成本和资源投入获取巨额利润的时代已经一去不复返了，产业结构需要调整，发展方式需要转变，驱动方式需要改变。” 概括起来，就是向多元化转型。 。
对于这个客观美丽的描述，人们还看到了另一种解释：波司登2013年关闭了3000多家门店，2015年关闭了5000多家门店。执行“四季”的CEO梁旭辉辞职，与日本伊藤忠商事的合作被搁置。独立董事否决了——波司登这只巨鸭已经老了，不能再摆动翅膀了。
下游市场饱和，业务呈螺旋式萎缩
2015年7月，波司登公布2014年业绩，勉强维持营收62.93亿元。 结果已经很好了。 如果不是高德康早在几年前就意识到依赖单一羽绒产业的危险性，他就实施了以羽绒为中心的战略。 作为服装综合服务商，向“四季”方向迈进，如今的波司登恐怕连40亿元的盘子都保不住了。
产品老化失去竞争力
截至2015年，全国有3500多家生产厂、近百个羽绒品牌，市场严重饱和。 羽绒服市场出现下滑迹象：鸭鸭、雪伦、红豆商场零售额下降5.15%。 此后五年，降幅达到1.5%以上，十大羽绒品牌无一逆袭。 高德康对集体衰落感到震惊。 当时，波司登的跌幅接近15%。
一个重要原因是冬季服装消费趋势的突变。 2008年以来，日韩时尚风靡整个亚洲。 消费者追求日韩风格，冬装时尚一夜之间转变为哈萨克斯坦、韩国、日本的三件套、三件套外衣款式。 然而，从波司登生产线流出的仍然是过时的款式，臃肿、保守，缺乏时尚气息。 天气也不美好。 2009年以来，南北气候变暖，羽绒服保暖需求减少。 在韩日潮流来临的同时，羽绒服市场也受到了另一股潮流的威胁。 欧洲毛皮、欧洲PU革、天鹅绒、提花面料、皮革、毛料等大量进入，直接取代单一材质、老款式产品。 被困的波司登被一拳打倒。
另一方面，以路易威登、迪奥、阿玛尼为代表的世界领先时尚品牌所倡导的流畅、优雅的冬季服装理念，在内地也成为一种潮流。 国外快时尚品牌H&M、ZARA、C&A在内地的大规模扩张，也带来了更多冬季服装新型面料的流行，让内地消费者大开眼界。 内地羽绒服市场遭遇历史性颠覆。 这是全球趋势，无法阻挡。
高德康知道，趋势是不可阻挡的。 一方面，他指挥研发团队推出“Autumn Down”轻量羽绒服，试图将新理念嵌入老产品中，延长销售周期。 另一方面，他也意识到，依靠低迷的市场很难维持波司登的地位。 多重压力下，波司登提出以羽绒服为核心，向男装、女装、童装多元化发展，弥补单一业务的短板，分散经营。 风险的“四季”策略。
内需低迷，渠道速度失控
竞争环境在变化，但服装行业简单粗放的扩张模式没有改变。 波司登选择了粗放式扩张，门店数量一下子从8300多家增至13000多家。 消费不足导致内地羽绒服行业积压。
库存占用大量资金。 为了清理库存，波司登冒着风险，减少直营，扩大加盟，给予加盟商20%的回报，并鼓励经销商在三四线城市开设大型门店，帮助消化库存。 渠道正在迅速扩张，但更多门店并不意味着更快的出货量。 消费低迷导致经销商也出现大量积压。 波司登不得不取消退货政策。 库存造成加盟商资金缺乏，积压导致产品质量下降。 加盟商无奈，只能在价格上全力以赴，促销、折扣、低价接连不断，引发行业低价竞争热潮。 杀气腾腾的羽绒服市场环境迅速恶化，整个羽绒服市场销量连续四年出现同比负增长。 低价竞争反而为奢侈品牌创造了机会。 在此期间，多品种、高规格、全天候服务的快时尚和奢侈品牌在内地迅速扩张，增速达到15%以上。 在羽绒市场压缩、消费观念转变的背景下，波司登于2009年3月及时提出以羽绒业务为核心的“多品牌”、“四季发展”、“国际化”等战略。
点评：有分析认为，波司登羽绒业务此前主打“性价比”，应进行立体覆盖或向中高端迈进。 这一判断与实际情况并不相符。 2009年前后，波司登还尝试依靠旗下雪中飞、冰洁、康博三个子品牌，实施高、中、低三档防御，分别防御快时尚和奢侈品牌。 但波司登受到两个方面的限制：一是渠道，二是品牌。
波司登专营大型超市和城市街头店的集装箱。 此时，无论是快时尚还是奢侈品牌，要么依靠超大规模的门店模式，要么依靠国际机场、一线城市购物中心等超豪华标杆商场渠道。 香奈儿、LV、GUCCI【微博】、迪奥可以卖到3万元一件，波司登可以卖到2000元，会让消费者觉得贵。 显然，两者并不是平台级别的竞争对手。
也有人提到，要把羽绒服做精，注重深度发展，瞄准高端市场。 但从市场和消费者的角度来看，市场已经饱和，波司登的形象深入人心。 不仅无法与奢侈品牌互动，在与国产品牌竞争时也没有优势。 因此，“四季变身”对于波司登来说是一种无奈，也是一种必然。
富二代带头，“四季变身”难
波司登整体销售额2011年为83亿元，2012年为93亿元，2013年为82亿元，整体下滑趋势明显。 由此不难看出，主品牌已陷入惯性下滑轨迹，“四季化”是必然的战略转向。
波司登的“四季”战略基本上以自营和参股两种形式进行。 但这些品牌却没有做出同等的努力。
伪国际化，男装付出代价
2005年起，波司登创立了自主品牌波司登男装。 波司登男装董事长是高德康的长子高晓东。 推出男装是波司登实施“四季”的重要布局。 另一方面，也为高晓东提供了训练场。 巅峰时期，他曾实现男装年销售额5.8亿。 元。
或许是急于脱离波司登品牌，高晓东一到就将波司登男装定位为国际品牌，从英国起步，号称国际化经营。 包括斥资3亿元在伦敦中央商务区建立海外旗舰店、在纽约开设时尚体验店、亮相纽约时装周等一系列高端品牌运营。 高晓东希望迅速扭转消费者对波司登的品牌认知，带动波司登男装的内销，特别是利润丰厚的商务男装市场。
不该花的东西花了，该花的东西不花。 尽管波司登男装已迅速在国内建立了近千个营销终端，增长率高达50%。 但与实力雄厚的金霸、海澜之家、柒牌相比，还是太小了，渠道店只有3000多家。 在波司登男装沉醉于国际化经营的同时，国内传统男装品牌则深耕国内市场。 金霸在央视的广告投放达5000万元，海澜之家、柒牌也是央视常客，多次向消费者推销“男士衣柜”。 和“30年制版经验”。 反观波司登男装，虽然在海外花了很多钱，但并没有生产出真正“火爆”的产品，国内推广力度也不够，因此始终没有树立起高晓东所说的“国际品牌”。渴望。 在国内男性消费者眼中，波司登男装一直不如林巴、海澜之家、柒牌专业，逃脱不了母公司的影子。
波司登男装近年来糟糕的销售数据基本宣告了高晓东国际品牌战略的失败。 2012年依然依靠主品牌拉动业绩增长，但2012年后持续走弱。2012年男装销售额4.8亿元，同比下降30%，被迫关闭 146 家商店。 随后的2013年和2014年分别下降至4.78亿元和2.76亿元，降幅高达42.3%。
错失快时尚，女装未来黯淡
男装在海外失败了，那么波司登的女装呢？
2009年9月，波司登入股美国街头快时尚品牌Rockavire； 2011年，波司登推出自有快时尚女装品牌瑞琪； 随后通过扩股增资收购了Mogo休闲品牌和Jesse女装。 兰博星童装品牌分别拥有56%、51%和70%股权。
速度并不意味着成功。 在女装市场，竞争更加激烈。 外面有EGG、ONLY、ESPRIT，里面有宜恋、欧诗利、真维斯。 瑞琪和杰西都以25岁至40岁之间的女性为主，她们与竞争对手的消费者几乎重叠。 他们也各有利益，在渠道业务上互不让步，导致内部反复竞争。 无奈之下，波司登将瑞琪定位于北方市场，杰西则延续收购前的南方优势，形成品牌支撑，突破女装市场。
高德康给瑞琪的任务是，依靠加盟商，在两年内开出80家店。 然而，瑞奇这个品牌并没有得到加盟商的认可。 3年时间只开了27家店。 相反，投入了大量资金。 对于这个前途未卜的自有品牌，2014年，高德康做出了终止“瑞琪”品牌运营的痛苦决定。 杰西收购前依靠自有渠道占领南方市场并继续经营。
此时的女装市场经营门店大、品种多、周转快。 ZARA、H&M、GAP的门店面积均在500平米以上。 ZARA可以在短短7天内完成新品从设计到上市的流程。 年可推出约12万种时装。 H&M需要12天才能达到同样的水平。 在夹缝中生存本质上是困难的，快时尚敏捷的供应链所表现出的速度让杰西相形见绌。 而杰西则以模仿为主，新产品从设计到定型的周期是竞争对手的一半。 快时尚消费机会转瞬即逝，这阻碍了波司登在女装市场建立竞争优势。
到2014年，洛克维尔休闲装、瑞奇女装全部被砍掉，只剩下波司登男装、杰西女装、莫高休闲装三个“四季”品牌。
让我们把时间拨回到2011年，当时，高德康曾自信地对媒体表示：“几年后，非羽绒服产品的比例将提高到40%以上。” 结果令人失望。 截至2015年，最新2014财年，波司登总销售额62.93亿元，羽绒业务40.80亿元，非羽绒业务占比10.11亿元，非羽绒业务仅占总销售额的16% 。 可见，波司登的“四个赛季”并不如意。
点评：《四季》的前景是光明的，但现实却是坎坷的。 无论是男装还是现有的杰西女装和莫高休闲，在品牌和渠道方面都不具备独特的优势。
品牌营销是服装市场不可或缺的手段，但波司登的品牌投入主要集中在羽绒行业。 2009年，波司登羽绒业务的广告投入达2.2亿元，但非羽绒业务的投入不足30%。 男装除了2009年王力宏代言外，并没有采取任何新举措。
杰西女装和莫高女装也因是合作品牌而显得犹豫不决。 只在时尚杂志和一些网上推出，瑞琪几乎没有品牌广告，而在下场则不断邀请杨幂、李晨、阿娇来维持品牌的知名度。
渠道方面，波司登希望通过加盟商节省自有资金，将门店面积限制在60平方米左右。 但2009年以来，欧美潮流流行，Egger、ZARA等女装品牌纷纷在中国扩张，其门店几乎全部采用大店模式。 而且，快时尚和奢侈品牌都注重小批量、快速消费、高标准的购物享受。 显然波司登没能把握住这个脉搏，从而失去了先机。
家族式管理不断失误，船在灾难中掉头
波司登几乎是高德康一手带大的。 家族式管理是波司登的一大特色。 家族管理决策快、干扰少、反应快，客观上有优势。 董事会成员有十几名，有家人或亲属关系，同甘共苦。 高德康担任董事长近30年，波司登成就了羽绒服第一的位置。
但当社会发展到今天的“互联网+”时代，世界似乎就不一样了。 一个人的智慧或者一个家庭的智慧似乎还不够。 尤其是曾经被寄予厚望的富二代高晓东，已被证明无力带领波司登复苏，高德康反思，或许需要引入更多的人才、更多的资源来相互合作。
2014年5月，高德康聘请具有国际背景的职业经理人梁旭辉担任波司登CEO。 梁旭辉有着良好的连锁管理背景和运营，熟悉快时尚的大店模式和渠道模式，所以梁旭辉一上来就做出了大刀阔斧的改变。 改革波司登粗放的管理模式，首先要对羽绒服领域不同定位的品牌进行渠道调整。 波司登和雪中飞品牌以实体店经营为主，康波主打区域市场，冰洁则针对年轻消费群体，主打线上运营，希望拉动羽绒产品的复苏。
对于非羽绒业务，梁旭辉启动了终端店改造，仅将20余家面积400至500平方米的中型旗舰店改造为品牌集合店、体验店，弥补传统羽绒服的短板。单一产品。 梁旭辉的做法也得到了大多数独立股东的认可。
但波司登已经经营了30年，发生的事情实在是太多了。 灾难中很难翻船，短期内也很难顺利整合。 梁旭辉只能一步步梳理调整。 但心急的高德康似乎更急于看到立竿见影的效果，两人无法达成一致。 2014财年，波司登营收62.93亿元，较上年下降23.6%，净利润仅为1.32亿元。 高德康显然已经失去了耐心。 高德康希望梁旭辉能够提供一些保证，促进业绩恢复，但梁旭辉显然不适合这种粗暴的合作模式。 2015年2月，双方无法妥协，不得不分道扬镳。 2015年上半年，波司登整体业绩仍在下滑。
点评：家族企业的优势和劣势都很明显。 他们热情、聪明、执行力强，但粗犷、自负。 人们对局外人的智慧常常抱有矛盾的态度，要么期望太高，要么不被认真对待。
另一方面，现代股权模式下，互联网式的均衡化、点对点管理模式成为主流方向。 过去单纯依靠企业家决策的模式受到挑战，独立董事成为新的纠正和制衡力量。
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