战略：是指组织的总体行动计划，是实现总体目标的关键部署和资源安排。 战略是一个总的方向，是一个组织向何处以及如何发展的总体计划。
规划：是行动的预先设计。 它是在决策目标的指导下，以预测工作为基础，对实现目标的方式作出具体安排的活动。 在管理中，计划有两个含义。 一是有计划的管理工作； 另一种是指以计划、预算等为主体的具体计划形式。
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控制计划和检查计划有什么区别？
1、控制计划指导生产，检验计划指导检验。 更改检查计划并不一定会更改控制计划。 只是两个不同部门的档案并不重复。
2、操作人员自检和互检的依据是作业指导书，看是否符合作业指导书的规定。 检查是根据检查说明进行的。 这两个文件是分开的。 操作人员只需了解作业指导书并严格遵守即可。
3、关于装配质量控制和策划，由于产品不同，侧重点也不同。 关键是找到一些容易出现问题的点并加强控制，或者根据过去的客户投资进行规划和控制。 个人意见，仅供参考 质量计划是产品实现计划输出的一部分； 控制计划是生产和提供服务所需的受控条件的一部分。
战略和战术有什么区别？
战略与战术的异同比较分析
战略应该是方向性的把握，而战术则是具体的行动。 战略服从战略，没有战略指导的战略不会有多大价值； 而战略也需要各种战略的支持。 没有准确的时机和及时的发挥，策略永远只是一个幻想。 所以，战略和战术的第一个区别就是：战略取决于方向，战略取决于时机。
其次，战略和战术的区别在于，战略需要减法，战略需要加法。 战略的目的是在众多道路中选择一条正确的道路并走下去； 战略是面对一个特定的目标，从哪些方面去攻击它，最终占领它。
第三，战略是长期的、简单的，复杂的就不叫战略； 战略短而复杂，不短则不足以抓住机遇，不复杂则不足以取得彻底胜利。
战略和执行是我们每个利润中心的两个基本点。 我想说的是，策略+策略+执行可能更清晰地描述了策略之后执行层面的内涵。
战略一旦确定，执行力就至关重要。 有时即使策略不明确甚至不成熟，良好的执行也会使策略升级。 战略之后是执行，执行之前不应该简单地称为战略，而是以战略为指导的战略。 战略是战略的执行，但也是战略执行前的执行。
战略就是计划和策略。 尤其是在面临选择、采取行动之前，规划和战略就显得尤为重要，对战略的成功实施起着决定性的作用。 否则，一旦选择错误，或者时机不合适，或者选择顺序不好，就会导致策略的实施失败。 无效。 甚至到后来，人们还会怀疑这个策略是否正确。 很多时候，当策略出现问题时，我们就会怀疑策略。 事实上，情况并非如此。 我们应该检讨这个策略是否正确。 有时候，我们并不怀疑战略或者团队的具体执行（这里的具体执行是指战略之后的执行），但是公司或多或少存在问题或者不能让投资者满意。 为什么？ ？ 我认为原因是战略下的战略没有好好研究，实施前没有规划和策略。 换句话说，计划仓促，策略简单。 所以，把“战略+执行”细分为“战略+战略+执行”，会让我们的思路更加清晰，让我们的战略走上快车道。
我们经常研究策略。 事实上，我们应该经常回顾策略。 面临选择时，管理层应避免战略下的盲目行动，多做思考。 有时，如果管理层未能制定适当的规划和战略，就会出现战略执行不力的情况。 因此，我们提出了讨论的策略，把大家的思想集中在第一步做什么，第二步做什么，什么时候进去，什么时候出来，什么时候可以暂时承受暂时的损失，以及何时改变模型来弥补策略。 该项目下的暂时性损失需要管理层进行深入思考和规划。 只有做出适当的选择，才能促进落实。
战略是战略策略，执行是战略下的执行； 战略是基础，战略是纲要，执行是目标。
策略不会经常改变，但会不断调整，执行力也会不断变化； 没有战略，战略和执行就成为无目的的目的； 没有战略，战略就挂在墙上； 没有战略，执行只是工作。 战略是战略与具体执行之间的重要纽带。
我们今天讲的内部协作是一种战略思维。 大家都会认同，都会努力落实领导的要求。 但有时候，我们确实停留在领导的要求上，或者一味地执行领导的要求。 例如，当我们见到万嘉的同事时，我们经常谈论我们的产品是否可以放在万嘉的货架上，万嘉的同事说“可以”。 当我们分手时，我们说我们应该保持联系，看看我们该如何继续。 分手后，就没什么可追的了。 当我们再次见面时，我们会再说一遍上次说过的话。 过了很长一段时间，我们再也没有说过这句话。 我认为缺乏计划，所以没有执行。
再比如，我们向客户（如用户、***、财务部门等）“乞讨”一些东西，但一味“乞讨”可能不会取得平庸的效果。 如果通过策划，事情按照我们预想的发展，同时对方也觉得事情体现了我们的支持，那该多好啊？ 这是真正的双赢。
再比如，我们收购目标公司，不仅符合战略要求，而且内部资源或集团资源也能满足并购后的发展需要。 目标公司得知后非常积极，连当地的***都会出面表示***在华润收购后会提供什么样的支持。 由于当地***和目标公司之间的规划，我们可能缺乏仔细和详细的规划。 规划，“落入”对方的“规划圈”，最终导致我们的战略实施受阻。 上级决定我们可以做，但是他们不会决定怎么做。 最终我们因为策略不到位而没能做好。 上级也可能会审查我们是否犯了错误，但实际上我们没有。 不是上面的决定错了，也不是我们不努力，而是我们没有认真规划、认真选择、认真谋划。
所以，战略比具体执行更重要，甚至比战略更重要。 如果急于求成而不考虑风险，无论具体实施得多么好，策略都会变得具有误导性。 有了周密的规划和认真的策略，我们的目标离我们并不遥远。
规定性计划和指导性计划有什么区别？
一、定义：
指令性规划，又称指挥性规划，是指上级规划单位根据所属单位下达的计划，要求实施该计划的单位和个人完成的计划。
指导性规划是社会主义国家下发给各部门、地方和企业参考和实施，并利用经济杠杆保证实施的规划。
2、区别：
国家指令性规划是国家发布的具有强制性的规划，必须由实施单位完成。 有计划管理的一种形式。 保障完成国家重点建设任务，满足人民群众基本物质文化需要。 它在计划经济体制下得到广泛应用。 在建立市场经济体制的过程中，指令性计划的作用和范围逐渐缩小。
该指导性计划不具有强制性和约束力。 国家发布后，各部门、各地方、各企业可以参照执行，也可以根据市场情况和自身情况进行合理调整和修改； 指导计划广泛而灵活。 涉及企业众多，情况不同，需求复杂； 指导计划是间接的，要求国家运用税收、信贷、利息等经济杠杆、经济政策和经济法规来引导企业实施和完成。 指导计划的特点是：能够自觉运用价值规律，运用经济手段，通过调整各方面经济利益关系来实施和实现计划。 指导性规划的实施，一方面可以体现国家对经济发展的宏观指导和管理； 另一方面，也可以给企业留下相当大的回旋余地，赋予企业更多的生产经营自主权，使企业成为独立经营、自负盈亏、自律的市场主体。 ，并自行发展。 因此，在市场经济条件下，指导性规划具有较为广泛的适用性，是国家宏观经济调控的重要组成部分。
战略和战术有什么区别？
战术：战时运用军队实现战略目标的手段； 具体作战部署和克敌策略。
战略：（1）指导全球战争的计划和策略，（2）一般指指导或决定全球战争的战略
战略是全面的，战术是具体的。
战略：
1. 指导全球战争的计划和战略
2. 一般指指导或决定全球战略
性别：这个词的后缀意味着具有……特征。
“战略问题”是全球性的、未来性的、根本性的问题。
常用的词语包括战略和战术。
战略的基本含义始终是关系医院全局、未来、根本性质的重大决策。 战略不同于战术。 它们之间有密切的关系，但也有明显的区别。 一般来说，战略和战术主要是全球和区域关系。 战略是指实现战略目标的总体方案和实现战略目标的方式方法，战术是指为实现战略目标所采取的具体行动。 战略和战术是目的和手段的关系。 一般来说，先有战略，后有战略，战略必须服从战略、服务于战略。
工作思路和工作计划有什么区别？
工作思路是从做事的角度出发，工作计划是从执行的角度出发。 想法指导计划。
你可以写一个这样的工作计划：
在提前对一定时期的工作进行安排和计划时，必须制定工作计划。 我们必须养成制定工作计划的习惯。 以后我们就按照这个工作计划流程，可以少走很多弯路。 按性质分类，有工作计划、生产计划、学习计划等； 从范围来看，有国家计划、部门计划、单位计划、个人计划； 从内容上看，有综合规划、专业规划等； 从时间上来说，有多年计划。 多年计划、年度计划、季度计划、月度计划等。以下是编写工作计划的几大要素和计划内容： 1、工作内容和任务
计划应当明确一定时期内要完成的目标、任务和要求。 任务和要求要具体、明确，有的甚至规定数量、质量和时间要求。 二、工作实施目标
明确何时实现目标、完成任务，必须制定相应的措施和方法。 这是实现计划的保证。 措施和方法主要是指实现既定目标需要采取什么手段，调动什么力量和资源，创造什么条件，消除什么困难。 总之，要根据客观情况统筹安排，把“怎么做”写得清楚、具体、务实。 特别是对工作总结中存在的问题进行分析，并制定解决问题的方法。 3、工作流程及时间安排
是指执行计划的工作程序和时间安排。 每个任务的完成过程都有阶段，每个阶段又有很多环节，而且往往是相互交织的。 因此，规划必须全面、合理安排。 先做什么、后做什么要合理安排。 实施中有主次，要明确哪些是重点，哪些是一般性。 四、工作进展：
在时间安排上，要有一个总体的时间限制，还有每个阶段的时间要求，以及人力、物力的安排。 这样，有关单位和人员就可以知道在一定时间内、一定条件下工作应该完成到什么程度，从而掌握主动权，有序、协调地开展工作。 制定良好工作计划的步骤：
1、认真分析现有资源的具体情况，这是制定计划的基础和依据。
2、根据上级指示的精神和目标方向，确定工作方针、工作任务、工作要求，然后据此确定工作的具体方法和措施，确定工作的具体步骤。 将一切联系起来并付诸实践。
3． 根据工作中可能出现的偏差、缺点、障碍和困难，确定如何克服，避免出现问题时被动的措施。
4、根据工作任务需要，设立责任人，组织人员按计划实施
5、在实践中进一步修改、补充和完善《方案》。 规划一旦制定并正式通过或批准，就必须坚决执行。在实施过程中，往往需要不断补充和修改，使之更加完善和切合实际。
战术和战略有什么区别？
1.什么是战略（战略的定义）
战略：广义的战略是指对全球性、高层次重大问题的规划和指导，如国家战略、国防战略、经济发展战略等。军事战略主要是指对全局的规划和指导的战略。战争。 军事战略按作战类型和性质分为进攻战略和防御战略。 军事战略的下一个层次，还有军种战略和战区战略。
2.什么是战术（战术的定义）
战术：准备和进行战斗的理论和实践。 从理论上讲，战术研究战斗的规律、特点和内容； 他们研究部队的战斗素质和作战能力。 实际上，战术是指挥官、指挥部和部队准备和练习战斗的活动。 2.什么是战术（战术的定义）
战术包括不断了解情况、做出决策并向下属分配任务； 计划和准备战斗； 进行战斗行动； 指挥部队和分遣队； 和支援作战行动。 除了各兵种、职业战士的战术之外，还有契约战术，主要研究各兵种的契约战规则。
企业战略和企业发展战略有什么区别
企业战略与IT战略的结合
然而，企业战略、业务与流程、IT战略、信息系统架构之间的关系却不断被割断和混淆。 1994年，美国的John Henderson在哈佛商学院提出了基于战略对齐模型的思维框架，如图1所示。参照该模型，笔者认为，由于我国企业信息化处于不同的发展阶段，将会有3条路线：
路线1 - 从“2.组织和业务流程”到“4.信息架构”：
当企业处于信息管理初始阶段时，业务部门根据现有业务流程和组织直接提出信息需求，信息技术部门根据需求实施。 如果财务部门提出财务电算化的需求，业务部门提出仓库管理的需求，则由信息技术部门独立实施。
路线2 - 从“1.业务策略”到“2.组织和业务流程”到“4.信息架构”：
当企业处于信息化管理的中期阶段时，公司会指定总体业务战略，业务部门在公司业务战略和目标的指导下，对现有的业务流程和组织进行变革（业务流程重组），然后不同部门会向业务部门分别提出信息化需求，由信息化部门独立实施。
路线3 - 从“1.业务战略”到“3.信息技术战略”到“4.信息架构”：
当企业处于信息管理高级阶段时，企业会根据总体业务战略，综合考虑各业务部门的信息需求，制定总体信息化战略，统一规划，分步实施。
对于以上三种路线，我们可以通过图2进行分析。（见图2）
从表中可以看出，只有路线3考虑了企业信息化过程中的三个重要影响因素：业务战略、业务流程和组织、信息架构，而信息化战略是连接三者的重要工具和方法。因素。 只有通过科学有效的方法论指导信息战略的制定和实施，才能有效克服“业务战略”、“业务流程和组织”与“信息架构”之间的不连贯性。 这是IT规划应该重点关注的。 问题。
关键成功因素法
IT规划的方法有很多种，但无论采用哪种IT规划方法，保持企业业务战略与IT战略的一致性（即所谓业务战略与IT战略的融合）非常重要。 那么，业务战略如何决定IT战略呢？ 这里介绍一个比较常用的方法：关键成功因素法。
首先，通过与高层管理人员的沟通，了解公司的发展战略，然后找出实现这一战略的关键成功因素：即找出实现这样的战略目标需要哪些关键因素。 然后，确定关键成功因素的绩效指标。 根据这些关键成功因素确定信息化建设的优先顺序，帮助企业利用信息技术探索新的机遇。 我们可以通过一个案例来说明这个方法：见图3）
这是一家已经拥有愿景、使命、价值观和总体战略的制造公司。 为了实现这些目标，公司做出了具体的战略部署，并明确了这些部署的关键绩效指标。 为促进这些关键绩效指标的提升，公司确定了以下IT建设内容：
建立知识管理体系，管理研发档案，促进研发知识共享； 知识管理系统还必须实现知识共享、竞争情报、在线教学、实时交流等功能；
建立电子商务平台，通过互联网实现物资采购、生产外包等合作，保证公司采购优质低价的原材料，同时提高与供应商及***部门的合作效率；
建立客户关系管理系统，通过Web网站、E-Mail系统、呼叫中心、自动传真回复系统等为客户提供24/7不间断的服务；
图4显示了这些IT系统所涵盖的关键需求及其建设顺序。 见图4)
价值分析
除了关键成功因素法之外，还引入了另一种“价值分析法”。 在价值分析方法中，我们按照两个维度来评估所有与企业相关的IT系统：一个维度是IT系统的价值，另一个维度是IT系统的现有能力。
在充分考虑公司战略的前提下，让公司高层领导和各部门的业务骨干对IT系统的价值进行打分，并根据分数来确定这些IT系统的重要性。 然后，评估现有IT系统的能力。 如果没有系统，那么系统的能力分数为零。 然后根据这两个分数，将这些系统放入如图 5 所示的矩阵中。见图 5)
从这个矩阵可以看出，重要性非常高但系统能力相对较低的系统是当前建设的重点，比如预算系统、财务系统、决策分析系统、CRM系统等都属于这一类。 我们也看到人力资源管理系统的重要性比较低，目前的系统能力比较弱。 重要性和系统功能是相匹配的。 所以，我们可以维持现状，但是如果未来企业的人力资源管理变得越来越重要，那么我们也可以考虑加大投入。
价值评分方法不仅考虑IT系统对企业战略的价值，还考虑到IT的现有能力，广泛应用于IT规划中。
IT建设需要从IT规划开始，IT规划必须从企业战略开始。 只有这样，才能保证企业的IT投资满足企业发展的需要，最大程度地避免“IT黑洞”的发生。
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