一方面，对我国的经济体制和企业制度把握不准确。当时，城市体育制度虽然在1984年就已经启动，
机构改革和企业制度改革都有试点，但企业制度改革投入没有取得实质性进展，基本上还是封闭的计划经济体制。遇到公司制度重大变化，制定的制度很难适应新系统
环境、制度灵活性不够
由于系统的可扩展性和系统的可扩展性导致推广应用困难，最终被放弃。 企业制度不断调整变革。 到目前为止，大多数企业还没有建立起符合现代企业制度要求的稳定制度。其他
一方面，MRPII代表了一种管理模式和先进的管理思想。 它是从国外许多制造企业的生产经营实践中总结出来的模式。这种先进的管理模式和管理思想
这必然与中国企业僵化的管理体制和相对落后的管理基础发生冲突。 这种冲突不仅表现在制度上，也表现在企业文化上。另一方面，则是技术方面体现了时机的不当，虽然
尽管当时局域网技术已经成熟并有很多应用，但在软件和硬件方面仍然存在障碍。 比如企业需要海量的数据存储介质和数据刻录技术，但当时的存储容量确实很难解决。
例如，某公司服务器采用326M主硬盘，8个工作站，1个仿真终端。 当数据量不大时，访问很慢，进入实用阶段就更慢了。
由于机器内存小、速度慢，如今专用服务器还不如低配置计算机。 远程通信和远程访问能力还没有完全解决。 当时仓库要联网，要铺设电缆，而且距离有限。
它可以在Internet/Intranet环境中以较低的成本轻松实现。 可见，技术进步是降低企业信息化成本的决定性因素。
2、技术决策失误
这主要体现在两个方面。 一方面是技术路线的失误，另一方面是设备选型的失误。
决策错误。 MRP技术是国外近60年来发展起来的。 虽然经过20多年的发展已经比较成熟，但基本上都是使用COBOL语言开发的。 数据描述是在程序中完成的，数据不是在程序中完成的
它与程序是分开的。 可想而知，系统的可移植性和可扩展性很差。 要修改数据结构，就必须修改程序，这是一个致命的弱点。 将外国公司的制度引入国内在制度上是不合适的。 适应是必要的
当然，系统的修改和维护是不可避免的。 数据库技术几乎是同时期诞生的，并取得了长足的进步，但尚未在大规模的MRPII系统中得到应用。20世纪80年代初期，企业使用生命周期
采用周期法进行系统分析和系统设计。 也有公司引进国外系统进行二次开发。 但开发周期无疑较长，基础数据收集和记录时间也较长。 计算机软件和硬件更新很快。 当系统投入运行时，
所使用的技术和设备在人们使用之前可能就已经过时了。 这方面的例子有很多。 有些公司在系统上投入了数百万美元，却一无所获。如果系统失速蔓延得更大，损失就会更大。
问题越大，从过去到现在绝大多数企业都不具备全面开发企业信息系统的条件。 他们只能一步步做，有所为，有所不为。 20世纪90年代以来基于数据库技术的金融电子应用，
应用效果优于lViRPII，已在多家企业生根、开花、结果。
无论是系统性还是成熟度，它都不如lViRPII，但已成为企业信息化中一道亮丽的风景。 这种现象发人深省，值得深思。一方面符合国情，另一方面也符合国情。 另一方面，企业基本不需要
二次开发应用简单，更适合企业的管理和技术水平； 第三，适用范围小，系统变化小，这也与金融本身的规范性和成熟度有关。
第二个方面是设备选型失误。 例如，某公司选择了国外公司的MRPII系统。
系统的开放性很差，包括操作系统的开放性，这使得系统的维护、修改和扩展非常困难。 另外，公司破产，缺乏技术支持，导致系统维护困难，花费大量资金。
耗资超过百万，几年的开发成果也被废弃。 这是一次惨痛的教训，也给企业信息化蒙上了阴影。 后来公司开发的基于数据库的MRP系统得到了很好的应用。
3、决策权分散，决策体系不完善
在信息化初期，企业大多采用集中决策体系，从整体角度推进企业信息化。
决策问题主要表现在对企业制度、管理基础、管理理念、企业文化缺乏深入了解； 轻视约束、贪图大事、全面开花，发展的广度和深度都远远超出了公司自身的能力。
权力越大，企业越往前走，就越感到无能为力。
可见，在进行信息化决策时，也必须坚持做到最好、做到最好。经过第一波信息化浪潮后，企业对信息化重新认识，企业信息化决策的形式也发生了变化。发生了重要变化：决策从集中转向分散
分散，以部门为主，根据自身需求推进信息化。 企业缺乏权威、统一的信息化决策管理机构统筹全局，信息化发展各自为政。 其结果是信息平台混乱、信息共享不畅。
信息孤岛的形成和低水平重复建设造成资源浪费，最终阻碍信息化。 在企业信息化过程中，要认真总结过去的经验教训，减少决策失误，提高信息化的成功率。
如何解决企业信息化决策中存在的问题：
湖建立权威、统一的企业信息化决策管理机构
这样的组织是企业信息化决策的基本组织保障。 要建立权威、统一、科学的决策机构。
政策机构综合协调企业信息化工作。 其主要任务是制定企业近、中、长期信息化规划，协调信息化进程中各部门的关系，进行信息化项目的申报、论证和审核。
审批、检查、监督、考核企业各部门的信息化工作，负责企业信息化人才的培训。过去搞发展，总是强调领导的重视和业务的参与并把一把手原则作为企业信息化的支柱之一。
最重要的原则。 企业信息化深受领导者个人特征的影响。 领导者个人对企业信息化的重视程度对企业信息化影响很大。 这是一些企业信息化不成功的重要原因。一方面
企业领导层变动频繁，企业信息化是一个持续的过程，不仅在开发期需要协调和支持，在应用维护期也需要协调和支持。 另一方面，不同的领导者由于个人的经历而有不同的经历和知识。
同时，对企业信息化的理解和积极性也不同。 作为领导者，个人的精力也是有限的。因此，企业信息化的实现不能再像过去那样仅仅依靠领导者个人的影响力，而必须依靠组织的影响力。
因此建立企业信息化决策机制十分必要。
2、提高决策的科学性、民主性
信息化决策和企业决策一样，对企业和信息化的成败影响很大，因为投入大，
周期长、涉及部门多、基础工作复杂。 企业信息化不是一朝一夕就能完成的事情。 而且信息化决策有其自身特点，决策复杂、系数高。 它既涉及企业内部管理问题，又涉及企业内部制度问题。
该问题还涉及到硬件、软件等诸多技术问题，必须对各个方面进行预测，以保证系统的可扩展性。有些企业开发系统等系统投入使用时，硬件已经被淘汰，软件也被淘汰了。已变得平坦。
该平台也已经过时。 这个耗费大量精力、人才、物力、财力开发出来的系统最终在投入使用之前就被淘汰了。 这都是决策失误、可行性分析不够、技术路线和平台选择失误造成的。
这一切都与决策密不可分。
因此，决策过程中必须提高决策的科学性、民主性。统筹规划后制定项目决策
信息化决策机构会同提案部门和相关部门进行认真研究论证，减少决策的头痛。 要以听证会的形式充分听取专家、技术人员、业务人员的意见，加大
为了决策的透明性和科学性，项目决策机构必须以专家和业务骨干为主，并拥有否决权。 同时，要与项目责任制相结合，力争开发一个、应用一个、成功。
3.正确区分管理决策和技术决策
企业信息化决策包括管理决策和技术决策。 管理决策主要是指建立权威、统一
以信息专家和业务骨干为主要成员的信息化决策机构，对不合理的信息化规划拥有否决权。 实现决策过程的科学化和决策程序的民主化。所谓科学化
就是决策过程必须遵循信息工程发展的基本原则和规律。所谓民主化，就是决策要反映大多数专家的意见，创造性地运用民主集中制原则，实现决策民主化。民主基础上的集权。
集中指导下的民主中立，充分尊重专家意见。 典型的方法是采用听证会的形式，充分听取专家意见。 技术决策主要包括以下几个方面：
（1）选择技术路线时要考虑开发周期、自身技术能力以及现有资源的利用情况，整合信息孤岛。 对于自身实力较弱或技术能力难以有效发挥的企业，应以原型法为主，最好引入合适的商业软件。
(2)在选择硬件平台尤其是网络平台时，应选择技术成熟的主流产品。 这些产品与其他厂商的产品具有良好的兼容性和开放性。 产品必须拥有庞大的用户基础，并且被证明是成熟的产品。 ，几年甚至更长时间都不会被淘汰。
(3)技术平台特别是软件平台的选择必须体现技术发展的方向，选择合适的
数据前端开发工具，如pb、vb等，后台有大型海量数据库如sybase、SQL
server7.0等，网络平台选择应基于Internet/Intranet。模式选择应融合CBS模式和CS模式。 客户端同时具备浏览器功能和
具备本地数据处理能力。
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