奥夫龙
案例分享背景：我上周去上海参加一个展会。 我路过福州路时就看到了这个现象。 路口500米范围内有2个外资品牌（1个罗森、3个全家）和3个国内品牌（好德）。 有3家便利店（3家、1家可得、1家快客），总共10家便利店。 竞争的激烈程度，说是残酷也不为过。
非常好
首先介绍一下浩德和科德。 这两大便利店品牌隶属于农工商集团，目前在全国拥有1658家便利店。 仅好德2004年就有1000家店。有这样的情况。 2014年，好德客的门店增长率为2.5%，关闭了约42家门店。
当时就有这样一个现象。 位于街角的一家好德店，以前每天的营业额在1万元左右。 后来全家进军上海市场，在旁边开了一家店。 好德的生意急转直下，每天的营业额跌至1000元。 。
和其他便利店一样，好德客已经提供了很多便利服务，比如水、电、煤气、手机支付、门票销售等。 好德克有直营、合伙承包、特许经营三种类型。
莲花快客
联华快客是联华超市股份有限公司全资投资管理的便利店品牌，其门店增速与好德客一样为负，但降幅达到9.8%，门店1719家，同比关闭187家。 快客目前有直营、合资、加盟三种类型。
罗森
罗森是继7-11之后全球第二大便利店品牌。 其时尚形象和服务理念享誉业界。 1996年已进入上海。截至2014年，罗森在中国拥有508家门店。 2014年增长30.6%，同比新开门店119家。
整个家族
FamilyMart是亚洲最大的国际连锁便利店之一，在日本、韩国、台湾、泰国和美国洛杉矶设有门店，在全球拥有12,000家门店。 2004年，上海福满家便利有限公司经国家商务部批准成立。 全家品牌正式进入中国上海市场，开始在中国大陆便利店运营。
2014年，全家中国门店数量达到1,281家，增长率为13.5%，新开门店152家。 年营业额达到42亿元，门店平均营业额8982元/天。
对于大家来说，营业额8000多元是一个平均数字，这还不包括烟酒（根据中国法律，外资（包括台湾）不能经营烟草项目）。 对于大多数便利店同事来说，这个数字是令人尴尬的。
无独有偶，在今年的便利店大会上，我有幸聆听了朱部长关于生鲜管理的实用知识。 另外，便利店之战的视频中，恰好有他训练员工如何做便当。 这让我确信生鲜行业是可以经营好的。 大大提高了顾客消费频率和产品周转率，最终决定了其日均周转率的稳定性。
总结：前面提到，福州路路口附近便利店的竞争非常激烈。 好德、科德、快科都扎根上海十几年了。 它们有国有企业支持，占据地理优势。 然而，2014年他们的门店增长率却为负。 而罗森、全家等外资便利店品牌后来居上，2014年门店增速均有不同程度提升，这背后有何差异？ 下面我就从一个旁观者的角度来分享一下。
店面外观形象：在店面招牌方面，国内外企业的设计都非常简洁大方，夜视效果非常高端。 好德克采用的是自动门，更愿意投入，给顾客一种温馨的感觉，而罗森和全家则采用传统的推拉门。
店面环境：罗森的店面环境散发着时尚的气息。 店内干净、清爽、明亮，生活用品充足，陈列整齐。 好德客店里灯光昏暗，货架和冰柜有点旧，卫生一般。
产品展示：看过视频的朋友会发现，日本便利店的展示架保证了杂志封面的完整展示。 为了让展示架能够容纳更多的杂志，几乎一半的杂志封面都被相邻的杂志覆盖。 覆盖。
在货架上，罗森和全家不仅遵循陈列逻辑，还注重产品陈列的美观性和顾客进入便利店的便捷性。 例如，他们在兑换产品的末端货架旁边添加了多个显示器。 好德客关心的是货架上的商品是否充足。
冰柜品牌：好德克采用旧三洋柜或国产柜。 国内便利店对冷柜的需求是为了满足冷藏需求。 价格较低，橱柜的美观度、制作工艺和材质就不是那么重要了。 例如，罗森橱柜的档次差异仅在搁板材质上可见，门把手、冷柜门的工艺水平也存在差异。 罗森的橱柜还采用了自重滑轨，可见他们对客户服务和产品展示的重视。
促销执行：评价促销的好坏，不仅要看促销的策划，更要看促销的执行是否得当。 我在可口可乐做销售总监的时候，很多消费者的促销机制很好，但是兑换效果却很差。 很多原因都是由于员工执行力的疏忽造成的。 活动区域无宣传广告资料，主通道、收银台等人流密集区域无多重陈列。 最终推广白费，执行效果大打折扣。 劳森在这方面就做得很好。 除了展示购买盒饭和支付饮料换取的冷冻展示外，罗森在这方面也做得很好。 风幕柜底部边缘有一个不锈钢凹槽，用于放置餐盒，专门展示交换的饮料。 顾客在便利店购买饮料时，只需将饮料带走即可，既节省时间，又非常人性化。
服务理念：日式便利店的服务理念是发自内心的，比国内便利店更懂得如何接待顾客。 他们对服务的理解和执行力体现在标准的言语、手势、生鲜质量把控等细节上。 视频显示，全家在开发便当时，对米饭的软硬度和牛排的煎炸时间都有非常严格的要求。 为了保证便当也能体现时尚定位，Lawson进行了市场调查，最终开发出了8种食材的美味便当。
在新品推广方面，日本便利店会经过严格的调研，投入高昂的营销费用。 例如，当上海第一款便当上市时，全家邀请各写字楼员工参加便当快餐大赛，并奖励高于当时上海员工月薪的现金和免费便当午餐一个月。 最终，便当成功推出。 去市场。
区位策略：2004年，好德在上海拥有1000家门店。 为了进入上海市场，全家迅速以两倍于竞争对手的租金收购了可以切断竞争对手客户的黄金地段。 租金明显高于市场租金价格。 然后以变化点为辐射，增加该区域的店铺数量，彻底占领这个地方。
断绝客源的点是指比竞争对手店更接近顾客，通常是人流方向的第一家店。 如果顾客没有明显的品牌偏好，他们会为了方便而去第一家店。
好德的区位策略也不错。 他们通常选择街角和建筑物。 当时，他们被称为“街角好德”。 从某种程度上来说，好德是当时为了刺激上海消费政策而成立的一家国有企业。 具有先天优势，发展迅速。 全家进军上海市场时，双方被置于同一市场环境中共同竞争。 这时，品类管理能力的差距逐渐暴露出来。
当时，一家好德店为了与全家的便当品类竞争，特意在门口陈列了大米、鸡蛋等民生商品，还推出了上门服务。 由于附近70%的写字楼都是白领写字楼，民生产品显然不是最适合的，很难挽回业务下滑的局面。
员工素质：全家的员工中有不少是年轻人，这与便利店年轻、时尚的定位有关。 喜欢德克的人大多是40岁以上的大妈。 相比之下，大妈年龄段的员工比较踏实、能吃苦，但对服务理念的理解不如年轻人那么透彻。 在互联网+等新事物的推广中，年轻员工具有天然的学习优势、培训成本低、执行效率高。 因此，便利店企业在实施互联网+工具时，也要考察员工素质是否能够匹配，避免事半功倍。
其他：他们也对特许经营持开放态度。 外资便利店拥有丰富的经营经验和市场判断力，其市场风险低于国内便利店，但加盟门槛和资金也较高。 早在2004年，上海就有4000家便利店，竞争日趋白热化。 视频的最后还讲述了好德如何在外资便利店的冲击下，逐步开拓上海以外的城市。 说到这里，我想到了冯仑提到的野蛮生长理论。 在经济欠发达地区，商品供大于求，消费者的选择有限。 消费者购买当地便利店提供的任何产品，因此他们可以舒适地生存，而无需过多关注客户服务。 当国外竞争者进入市场时，本土便利店如果不了解当地顾客消费习惯的变化，不及时改革创新，被市场淘汰只是时间问题。
延伸视频：2005年，日本放送协会（NHK）拍摄的一部名为《便利店大战》的纪录片，讲述了围绕上海这个巨大市场的便利店大战的故事。
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