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所有To C战场，最后的战斗一定是围绕着心灵展开的。
心的本质是什么？
那就是用户对某个类别的元认知。
元认知的力量就像潜意识一样，它无处不在，即使你感觉不到它。
在To C品牌语境中，这种元认知就是类别。
品类战的本质是控制品类的制高点，实现品牌就是品类。
你会发现，大多数跨品类经营的公司都会面临不擅长做事的情况。 销售额堆在一起，乍一看似乎相当强劲，但仔细看看财务报表，发现利润比刀片还薄。
用按摩师的话说：我很虚弱，湿漉漉的。
因此，在餐饮领域，很少有人会投资那些什么都做却没有王牌的餐饮公司。 人生就像四面受敌。
而在日化品类中，除了清朝之前建立的那些真正的海外巨头集团之外，你很少看到什么都做得很好的企业。
即使是互联网公司，如果你仔细观察，你可能会发现他们都有一堆产品，但都是沿着一个核心能力发展的，无论是“社交”、“电子商务”、“算法”或者“搜索”，能够完成的产品，几乎都与自己的核心能力和基因相吻合。
更不用说服装了，很多上市公司都有大量的非品牌业务部门，最后剩下的资产就是库存。
今天我不打算从大家要讨论的大型消费品开始，因为很多品牌一旦上市就无法突破定位不稳定的困境。 品类占领需要多个维度同步进步。 这就是战略的“匹配”，从产品开始，到组织，到理念。
本文将通过一个饺子品牌18年的崛起来解读品类大战。 他从业18年，凭借高度匠心的产品、独特的组织模式、经营理念和价值观，成为鲜饺子品类第一。
他就是席家德。 全国有近600家专卖店。 经营规模位居生鲜饺子品类之首。
品类战的第一个原则就是：在不知道自己是谁的情况下不要发起品类战，否则你一定会输。
只有明白你是谁、你能做什么、你会做什么，才能形成你的核心军事力量。
这是喜家德创始人高德福给我的第一堂课。
20多年前，老高在家乡鹤岗经营鲍鱼馆、海参馆等大型餐馆。 这类餐厅的通病是需要大量投入，对厨师的依赖程度较高。 同时菜品复杂，无法在流水线上复制。
可以说，这个类别本质上不能做成一个大类别。
2000年左右，中国本土餐饮连锁刚刚起步。 老高是最早创办连锁企业的企业家之一。 那时，他已经开始想做汤，将汤标准化，并在全国范围内复制。 于是我特意利用多方关系在广东找到了一位大师级的汤师傅，花了很多钱向师傅学习汤配方技术。
师傅问老高：“你为什么来找我学做汤呢？”
老高回答道：“因为全国最有名的做汤地方是广东，而你又是广东最好的做汤高手，所以我才来看你。”
大师答道：“既然你也认为全国做汤最好的地方在广东，那么你更喜欢喝东北人做的汤还是广东人做的汤呢？”
一句话让老高顿悟了。 我回去分析想了半天，最后决定包饺子。
事实上，这是范畴元认知的一部分。 用户潜意识中认为某物应该是某种形象，这是很难改变的。 这是由于社会环境、历史习俗等原因造成的。
我们永远不会逆天，就像你永远不会相信上海人做的火锅比老北京人做的火锅好，即使盲测味道几乎一样。
2003年，高先生做出了一个让当时身边所有老板都无法理解、无法理解的重大决定：全力以赴开一家饺子店，取名为“喜家德”，并以此作为终生事业。 。
但这个过程充满了挫折。
从鹤岗进入哈尔滨，一失五年。 为什么是这样？ 据说东北人都喜欢吃饺子？
因为2003年的东北，大家对外面卖的饺子的元认知就是馅儿脏。
你看，即使东北人爱吃饺子，大家也都认为东北人包饺子厉害。 但在当时社会的商业环境下，大家一致认为只有家里妈妈包的饺子卫生安全，外面的肉都是下脚料。 干净的。
正是因为有这样的认识，所以饺子类的店铺只有小店，价格也只有几块钱。 他们只能维持收支平衡，赚的钱很少。
这就是品类战争的第二个本质：品类的繁荣取决于品类本身的健康认知。
比如三聚氰胺事件发生多年后，国产奶粉的品类就彻底完蛋了。 当年路边的饺子也有同样的问题。
解决这个问题只有一个笨办法：清除源头。
这也是最聪明的方法，没有之一。
喜家德自成立以来，坚持采购最好的猪肉。 当时，猪肉供应商对老高的判断是这样的：你的店半年以上都开不了店了！ 哈尔滨没有人用这么贵的肉来做饺子馅。
但后来，这位供应商每次都告诉别人：“如果你出去吃饺子，就只能吃喜家德，因为他们的肉是我提供的，绝对安全。”
这句话在人与人之间流传开来，喜家德的生意逐渐稳定下来，逐渐成为哈尔滨品类第一。
这给了我很多启发，那就是——慢就是快。
有时，用户不相信一堆花哨的广告。 只有扫清主品类赛道上的核心信任问题，行业才能腾飞。
因此，行业从业者最好的决策路线是共同繁荣品类。 如果没有底线、没有底线，其实就是搬起石头砸自己的脚。
为了加强清洁和安全，喜家德首店引入了开门设计。 这在十多年前是极其先进的。
2003年至2008年，喜家德在哈尔滨连续亏损500万。
多位高管提出立即撤离哈尔滨，及时止损； 无数员工也提出，喜家德的饺子太少了，只有六种馅料，而且人们爱吃炒菜和烧烤，所以应该增加菜品数量，增加SKU。
对于这些言论，一直在亏钱的老高只有一句话：“谁说产品太少，就直接开除”。
这就是范畴的第三个本质：聚焦、聚焦、再聚焦。
永远不要认为你应该做所有与你有关的事情，或者你可以做所有与你有关的事情，或者你必须做所有事情。 因为最终一定是少数产品能够发挥作用。
最近非常流行的Miolando也是一个典型的例子。 在大规模做广告的同时，他们做了一件很重要的事：他们放下了300多种奶酪产品，集中全部精力只做一种产品——奶酪棒。
他们成功了。
回到主线，那么问题来了，专注饺子很难吗？
想要达到极致，确实很难。
我们让数字说话。 （这篇文章是深夜写的，这是真的，我现在好饿）
对于一头猪，喜家德只使用了16磅前腿肉和四块颈骨。 在10个土豆中，喜家德通常只选择最好的2个，饺子里的所有虾都是手工挑选的。 3次，菜品所用的韭菜要经过9道工序； 做饺子馅的鸡蛋必须低温炒245秒。
“它看起来雪白，味道鲜美，而且有嚼劲，我们想在不使用添加剂的情况下呈现这些特性。”
喜家德的饺子粉是一种特殊的面粉，在外面买不到，因为它是从世界各地精选的，由各个产地最好的面粉混合而成。
采用澳洲白小麦，增加白度； 采用加拿大寒带小麦，增加强度和口感； 内蒙古河套地区的永年4号小麦，主打麦香。 三种小麦按特殊比例混合，打造出喜家德独特的饺子皮。
那么问题又来了。 也许不卖人们爱吃的炒菜、烧烤还可以，但多点饺子口味不就可以了吗？
不。
他们之所以只卖6种饺子，是因为SKU太多，不可能一夜之间卖完所有产品。
为了反向保证店面永远不过夜，喜家德采用了最绝望、最直接的办法：店内厨房没有冷藏冰柜，只有冷藏，卖不出去就只能扔掉。
想要修炼神功，必须先去皇宫。
集中注意力后，过多的干扰就会突然消失。
就像打战争一样，目标不能太多，否则很容易输掉战争。
朱棣最初与朱允炆进行陆战，但发现自己无法击败全国如此多的中央军队和地方保皇派。 直到他改变策略，放弃所有城池，用铁骑攻打京师，才一剑封喉。
品类大战也是如此。
当我们只想包好饺子的时候。 问题才能得到更好的解决。
由于人的嘴有5到8厘米宽，喜家德把饺子做成9厘米长的直形，为了让顾客吃两口一个饺子，一口留下一半的饺子，这样就可以吃到饺子了。直接看到饺子的馅料。 你可以感觉到饺子里的馅儿好不好，颜色是什么，比例是什么，成分是什么，是否足够干净卫生。
过去，喜家德的饺子每盘16个，总计350克，每个饺子重21.875克。 后来发现这个标准员工很难掌握，而且不是整数，所以后来调整为每份15个，总共360克，每个饺子24克。 这使得员工更容易记忆和操作，量化标准，准确配制配料。
只有集中注意力，才有可能思考这一切。
这够了吗？ 如果你只做小规模的生意，那就足够了。 但喜家德如今已拥有近600家门店。 除了产品，核心是组织。
老高在扩张的路上也遭遇过损失。 有一段时间，喜家德陷入了盲目扩张。 不到一年的时间，在全国数十个城市开设了100多家加盟店。 最终加盟商的素质和专业程度良莠不齐，总部根本无法形成质量把控。 加盟店什么都有卖，极大地影响了消费者的就餐体验，也严重影响了喜家德多年来积累的口碑。 老高发现这一切后，很快就放弃了特许经营战略，收回了前线，重新掌握在自己手中。
于是，他又想了想。
归根结底，任何企业能否打仗，取决于其组织力量是否强大。 组织的强大与否，取决于创始人能否想通人。
他发现，加盟商自己什么也不做，员工纯粹做兼职，工资过高，工资过低，都是不够的。 没有价值观就行不通。
想通了这一切，老高已经从餐馆老板彻底升级为企业家了。
一方面，他创建了一个独特的机制，称为358：
3表示3%，即考核分数排名前50%的所有店长可以获得3%的股票收益。 这部分不需要投资，是完整的分红。
5 表示 5%。 如果店长培养出新店长并达到考核标准，就有机会接手新店，成为社区店长。 他可以向新店“投资5%的股份”。
8表示8%。 如果一个店长培养了5名店长，成为区域经理，达到考核标准，再开一家新店，他就可以在新店“投资8%的股份”。
还有20个，也就是20%。 如果店长成为区域经理，可以独立负责选址和运营。 此时，他可以获得新店“投资20%股份”的权利。
另一方面，在吸取了特许经营的教训后，他采取了纯合伙模式，不进行特许经营。 就是所有的店铺，他和店铺的合伙人一起出钱。 只有店铺准备好了，他才能继续开店。 否则，无论合作伙伴多么有钱，都无法打开。
这样一来，所有店铺的利益就变得共生了，大家也不用担心被老板欺骗了。 这创造了一种与中国大多数公司完全不同的风格。
同时，这是我见过的总部管理人员最少的餐饮集团。 这并不是因为他们管理疏忽。 相反，人才精简是因为大量的终端合伙人、合伙人在总部负责一堆自己擅长的事情，并以此为荣，大家都在争着干活，却拿不到报酬。
喜家德一共有【十五个平台】，各个站长的职责都很明确。
因此，即使在疫情最严重的时期，喜嘉德总部也不会倒塌，因为成本可控、管理可控。
品类战争的第四个要点：不形成独特的组织力量，就不可能赢得真正的胜利。
如今，喜家德的客单价已经接近40元。 在饺子连锁品类中，这似乎已经达到了顶峰。
但同时，老高也布局了一条更高端的产品线，那就是单价近200元的西鼎海胆饺，这是整个品类的制高点，也是全品类的亮点。水饺。 西鼎大连旗舰店已经成为很多人去大连必去的地方。
品类战争的第五个本质是：如果你成为了领导者，那么你就有义务去领导和发展，做别人没有实力做、不敢想的事情。
隐约间，我们看到了一位有着三十年中餐餐饮经验的老手。
他随着共和国的崛起而疯狂地成长。 在狂野成长结束之前，他牢牢抓住了第二条弯道。
无论是因为他的好学还是灵性，他总能抓住品类战争的核心本质。
西方教科书确实可以告诉我们很多数十亿美元的商业战争案例。
然而，在中国大地上，不乏从小米起家，加装步枪，发展成为钢狮的企业。
老高说：刚开始创业的时候，他只是想买一双有底的鞋。
但现在，他正在为中国饺子走出国门，为更多的合作伙伴实现理想而努力。
这个过程就是中国梦。
他的出发点或许只是一线曙光。
但星星之火，可以燎原。
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