“最终，在花完这2亿后，和昌意识到，餐饮的运营能力比营销能力更重要。”
曾几何时，一块煎饼获得2亿元融资，估值12亿元，一时火爆。
最终还是没有逃脱餐厅倒闭、自建外卖平台被收购的命运。
几年过去了。 让我们回顾一下。 皇太极失败到什么程度了？
何畅是一位中国人，曾在百度和谷歌的营销部门工作过。 在创立皇太极之前，他创办了三家企业，经营过两家数字营销公司，积累了大量的营销经验。
2012年，31岁的他经历了3次创业失败。
当时，他的女朋友在天津，他经常坐火车去接她。 每次下火车，他总会买个煎饼和水果，不知不觉就吃了半年。 他也萌生了开一家煎饼水果店的想法。 就这样，他和煎饼果子结下了“缘分”。
当时，互联网O2O模式刚刚兴起。 此人亲眼目睹了百度如何从200多人发展到5万多人，知道互联网是一个伟大的形势。 要做煎饼，还必须与“互联网+”连接。 有了这个想法，皇太极煎饼果子就成型了。
2012年7月，定位为白领的皇太极在北京建外SOHO相对偏僻的地点开设了第一家“煎饼水果”店。 房租相当便宜。
但因为位置偏僻，我们就要想办法让消费者知道这家煎饼店吧？ 他决定利用自媒体平台进行营销活动，以快速获得市场知名度。
开奔驰送煎饼成了网红
和畅正式开始了他的营销之旅：老板开着奔驰送煎饼，美女老板娘开着跑车送煎饼，风车车队送煎饼……这一系列的话题活动让皇太极火了微博传遍北京。
20平米的店里总是爆满，能吃到皇太极成了年轻白领的谈资。 皇太极名声大振。
将线上流量引向线下消费，难以抵御租金压力
以煎饼、水果产品突围的皇太极选择在三里屯等白领聚集区快速扩张，希望打造麦当劳那样的中式快餐连锁品牌。
按照和昌的计划，通过强大的互联网营销，可以将聚集的粉丝转移到线下消费，以抵消高昂的租金成本。 然而，门店运营成本越来越高，门店收入已经没有增长空间。
商业往往是最现实的数字。 煎饼和水果不是一顿饭。 即使人民币贬值，卖20元一个煎饼对于顾客来说已经是一个难以接受的挑战，而且20元以上的利润空间仍然很小，而且无法形成高频消费。 ，皇太极注定需要转型，寻找新的成长方式。
第一次转型，多品牌矩阵发展
由于皇太极声称不做加盟，只经营直营店，皇太极继续发展多品牌战略，催生了很多子品牌。
比如：“从来”饺子馆、川渝风味“大皇峰”小火锅、主打炖菜的“炖牛肉先生”、“快乐小茂菜”等等。
虽然名字不同，但显然命名套路相似，玩法也相似。
短短一年多时间，已发展连锁店40余家。 但由于产品质量不佳等原因，这一策略最终以失败告终，大黄蜂火锅于2015年6月关门大吉。
第二次转型押宝外卖平台
随着第一次多品牌战略的失败，和昌看到了当时外卖平台的崛起。
皇太极的转型号称打造“航母式外卖服务平台”。 所谓“航母式”，是指皇太极的外卖不仅销售皇太极自家的产品——煎饼和水果，还向第三方品牌产品（其他商家）开放，为餐饮企业提供生产、包装和配送。服务。
皇太极外卖从生产端切入市场，也确实在模式上取得了突破。 也得到了资本的认可，获得1.8亿元融资。 但诱人的前景能否成为现实，最终决定的不仅仅是商业模式。
当时的外卖市场已经形成了饿了么、百度外卖、美团外卖三分天下的局面。 他们的运营效率和运营水平不断提高。 皇太极这两方面都有缺点。 所以最终，皇太极在创投媒体IT Orange上被标记为被收购。
结局：自省，好吃是关键
由于皇太极煎饼果的营销火爆，由于名气和知名度的扩大，消费者对其产品的心理期待也越来越高。 但由于网络通讯速度过快，反馈不愉快，顾客下次就不愿意买单了。 皇太极慢慢地从巅峰跌落到谷底，走上了关店之路。
最终用完这2亿后，何畅反思自己：餐饮的运营能力比营销能力更重要。
何畅曾总结了皇太极的10个关键词：第三人格、个人崛起、经验立场、信息注入、组织降维、媒体消融、颠覆、社群经济、价值货币、中国力量。 令人眼花缭乱，只是没有提到“产品好吃”。
因此，有投资者评价：道理很简单，别搞那么多空洞、复杂的概念。
兴奋过后，我们来回顾一下皇太极创业的过山车，看看它在哪些层面上失败了：
1、品类选择：经常更换曲目
选择品类有三个重要维度：品类空间的大小、品类趋势的延续与分化、品类竞争获胜的概率。
皇太极6年间改变了两次大方向。
首先是餐饮产品品类：煎饼、水果品类规模不够大，应该无法满足资本市场的故事和浩昌中式麦当劳的大梦想；
因此，我们立即扩大了品类。 在煎饼、水果品类得到验证之前，我们就开始拓展炖牛肉、火锅等品类。 每个类别代表一个赛道，无法在该赛道获胜的人开始。 创业初期毫无意义，是战略资源的严重浪费。
第二次转投外卖平台，相当于从产品品类跨越到渠道品类。 这条赛道是豪门的战略必争之地。 无论是资源实力还是资本实力，浩畅在竞争中获胜的概率都太低了，更不用说A优选赛道了。
2. 自生商业模式创新
创新商业模式是浩畅所擅长的，从麦当劳连锁模式、O2O模式、百丽模式、外卖平台模式、工厂店模式、共享模式、拆解价值链后的成本重构……
该商业模式最初是为了向投资者描述未来，但浩昌未能把握实施的节奏。 模型的每次迭代都非常昂贵且耗时。 要让模式适应并引领行业，需要更多的时间来进行相应的发展。 关键资源和能力。
商业模式需要精益验证，需要在真实的竞争环境中以最低的成本快速进行测试。 例如，送餐团队并不是其送餐模式的关键要素，不应该一开始就建立在内部。
3、产品性价比低，无独特竞争力。
皇太极的产品口碑不好，性价比不高，而且也不稀缺。 这是一个缺陷。
产品是企业早期阶段的基石。 越是追求虚荣指标、快速扩张，早期就越难做出扎实的产品。 尤其是对于营销能力和商业模式能力比较强的团队来说，安身立命、服务用户、打磨产品更加困难。
4、品牌尚未获得消费者认可。
皇太极把营销工作当作全部品牌工作，缺乏为品牌创造和差异化差异化用户心理认知的能力。
它只是一个网红品牌，吸引人们去尝试新鲜事物，但却无法让用户持续青睐和优先考虑。
4个平局后，和畅和皇太极惨淡收场，令人失望，但也不足为奇。
何畅后来总结道，业务能力远比营销能力重要。 我相信这是最痛苦的认识。 这个正确的废话是花了两亿买来的，这个价格有点太高了。 脚踏实地、低调做事，才是企业家应有的心态。
本站对作者上传的所有内容将尽可能审核来源及出处，但对内容不作任何保证或承诺。请读者仅作参考并自行核实其真实性及合法性。如您发现图文视频内容来源标注有误或侵犯了您的权益请告知，本站将及时予以修改或删除。 |
今天是: 发布信息
